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SAP从“清晰企业”到“蕴韬略更卓越”
发布时间: 2011-3-18 15:33:30 被阅览数: 2653 次 来源: 优尼赛普
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  后经济危机时代,中国制造业企业面临着种种来自内部和外部的机遇与挑战。如何将企业管理水平不断提升,以满足企业业务发展需求是企业管理者们面临的问题。

  从“清晰企业”到“蕴韬略、更卓越”,SAP一直基于领先的产品技术、丰富的实践积淀和优质的保障服务,为中国企业提供企业预置、按需随选、移动应用等协调运营的企业管理解决方案,以满足不同行业、不同规模和不同类型企业的信息化需求。

  按需随选

  SAP 解决方案和架构部总经理张志琦告诉记者,我们充分感觉到客户的信息化水平正在不断上台阶,SAP也据此将一些有价值的组件放入产品中。当企业有新的业务流程上线,SAP能够与其并肩前进,不断跟进、不断深化,持续提供IT支持,也为企业提供更好的服务。在SAP,不是某个客户需要什么,就马上为客户去开发,而是把很多软件供应商的经验加以总结,把企业的最佳实践置于产品中提供给客户使用,通过新老客户的持续应用,能够越来越深的感受到SAP软件所带来的价值。

  SAP的解决方案分成四个层次,最底层叫企业预置型(On-Premise),中间一个层次是按需随选型(On-Demand),再往上一个层次是对移动终端设备的支持,即移动应用型(On-Device)。在这三个层次中有一个交集,即协调运营型(Orchestration),保证产品之间的统一协调,步伐一致,保证这三个层次的产品能够在统一平台之上,并且有着统一的开发节奏和速度。基于这三个方面,SAP也制定了三个技术重点,其中囊括了将从真正意义上影响、甚至引领整个行业发展的新技术,包括云计算、计算、移动应用等。在今后五年,SAP希望在传统的ERP之外,能够在按需随选、SaaS和移动应用市场有长足的迈进。

  值得一提的是,在顺利完成对Sybase的收购后,SAP逐步对双方最一流的技术与移动服务进行整合,从而形成一个独特的、完整的移动开发和部署平台,在此基础上加快为生态系统中的客户及合作伙伴提供移动SAP体验,使每个人都能通过SAP加速创新,最终推动SAP移动应用策略的实施。


  深化应用从内到外

  以前人们普遍的认为,中小企业的市场应变灵活,能够实现快速调动,迎合市场发展。但近几年,大型企业借助信息化系统的有效支撑,变得越来越灵活敏捷,像大象也可以跳舞一样。

  所以,已经实施了ERP的企业,在深化应用上张志琦有几点建议:

  第一,领导层必须对企业有更好的洞察力。包括对于日常事务和业务的有效管理,对企业战略决策的有效执行,以及在执行的时候适当进行战略的调整,形成从战略到落地的有效闭环。同时,让领导能够看到有价值的数据,并且让数据支撑企业的有效发展。

  第二,利用新的信息技术帮助企业改变业务模式。例如,在制造行业的“研发、生产、供货、销售、服务”这几个阶段,“生产、供货、销售”是传统ERP所覆盖的范围,但是今天如果能够把研发和服务这两端能够结合得更紧密,这会使得企业获得完全不同的生命力。打通了研发和服务这条线,就可以快速知晓市场上对企业现在研发的组件、产品的市场需求是什么样子。这样,企业的研发才会更加有目的性、针对性。从服务的角度来看,市场竞争越来越激烈,价格越来越低,导致生产成本的利润越来越薄,那么如何来提高产品的利润,服务会是一个关键点。所以,要知道如何让客户体会到更好的服务,比如在工程机械行业,需要快速主动的告知客户什么时间保养维修哪些零部件,由被动服务转变为主动服务,通过以养代修的模式帮助客户提升。

  总而言之,信息化的深化应用不应该只把目光集中在企业内部,而是要更多地放在这个企业和供应商、客户之间,并且从真正意义上打通“研、产、供、销、服”这条完整的价值链。


  实施成败的三点因素

  如何保证ERP实施成功,张志琦总结了三点,首先,ERP不是一个IT项目,ERP是一个牵一发而动全身的企业“一把手工程”。如果一个企业没有在真正意义上去认识ERP给企业带来的变化,那么这个项目就很容易失败。ERP不是一个类似会计电算化的项目,只是将手工记账变成电子记账。实施ERP一定会面临企业流程的优化和更新,需要帮助企业进行进一步更好地提升。实际上,很多项目的失败,往往是源于企业内部对于ERP项目实施给企业所带来的变革认识的不够充分。

  第二,失败很可能是产生了专业化和标准化平衡的问题。很多企业因为软件本身自带的一些问题,没有办法真正意义上地做到行业化,牺牲了很多的具有自身特色和特点的流程,一味地去照搬,这样一来可能也会造成项目的失败。因此,软件的选择很关键,首先要是一套完整的解决方案,而且在行业中要有成功的客户,被很好的应用。很多企业往往就是因为一些客观因素,比如价格因素,最终做了一个不太合理的选择,这也会为将来失败埋下一个伏笔。

  第三,项目失败可能还会和整个生态系统对项目的支持有关系。有时候企业可能最初觉得所选的这家公司的产品挺不错,也有可行的解决方案。但在实施开始之后,会突然发现这个市场空间没有那么多顾问能满足实施的需求,甚至这个软件可能连中文服务都没有,或者是说本土顾问不足,一旦发现一些问题,必须找海外专家才能去解决。这些因素很可能最后导致了实施项目的失败。

  所以,如果企业要避免ERP实施失败,第一,企业要对自身的管理水平有一个比较清晰的认识,并且要有决心做好在项目实施过程中遇到的方方面面的问题。第二,企业需要选择一个行业性的解决方案,而不是选择一个传统的、通用解决方案,通用的方案解决不了行业的特色问题。第三个,企业需要找一个相对成熟稳定的,拥有强有力的生态系统支持的解决方案。这三点是项目成功实施的保障。

  那么,在信息化项目成功实施以后,如何去衡量一个信息化项目的价值?张志琦说,可能在原来,做IT的人对于“价值”这两个字没有能更好地去理解。如果做一个传统意义上的投资分析的话,我们需要考虑的方面还是比较多的。在这个方面,SAP也提出了一些自己的方法论,即两年前开始推行的“价值工程”方法论。其中的内涵是,SAP针对企业进行一系列的价值发现、价值实现和价值优化,并在这个过程中进行大量的KPIKey Performance Indicator,关键绩效指标)对标,借此来帮助客户定位企业目前面临的最大问题是什么?从企业将来发展的战略来看现在最大的制约企业发展的问题是什么?然后再帮助企业真正地把IT预算花在关键问题这些“刀口”上。

  这套“价值工程”的方法论保证了企业的CIO在和领导申请预算时,不是总说实施信息化项目要投入多少钱,而是说这个项目能帮助企业产生多少价值。这就是近几年SAP引入的一个新方式,来帮助企业信息化更有效地落地。

 


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